Capitalul emoţional este mai important decât cel financiar
February 22, 2010

Cum staţi cu capitalul emoţional?

V-aţi pus vreodată întrebarea ce s-ar întâmpla cu compania dvs. dacă bancă la care aveţi contul ar da faliment? În urmă cu câțiva ani, acest scenariu era extrem de puţin probabil, dar criza sistemului financiar l-a făcut atât de credibil, încât orice manager sau antreprenor cu viziune strategică ar trebui să-şi construiască planuri de rezolvare a unei asemenea situaţii.

Dacă v-aş întreba de ce capital dispune compania dvs., probabil că mi-aţi răspunde indicând fie capitalul social, fie lichidităţile de care dispuneţi, fie portofoliul de clienţi ori cunoaşterea acumulată în companie. Dar pentru că toate acestea să existe, mai este nevoie și de capitalul emoţional, care le uneşte şi le da stabilitate. Aşa că reiau întrebarea: de cât capital emoţional dispuneţi?

Vă puteţi imagina organizaţia dvs. ca un motor electric, prin bobinele căruia trec influxurile de comenzi, materii prime, munca prestată, încasări şi plăti, fiecare dintre ele făcând motorul să se mai rotească un pic şi să genereze profit. Dar randamentul cu care se obţine acest efect, depinde, la fel ca la motorul electric, de intensitatea câmpului magnetic generat de emoţiile pe care le generează interacţiunile din cadrul acestui sistem. Iar direcţia de rotire, în sensul generării de profit sau pierderi, depinde de polaritatea acestui câmp: emoţiile negative sunt la fel de eficiente în generarea de pierderi ca cele pozitive în producerea de profituri.

Există două tipuri de capital emoţional:

  • cel extern, reprezentat de natură şi intensitatea sentimentelor şi percepţiilor pe care le au clienţii, furnizorii, acţionarii şi publicul general în legătură cu organizaţia dvs.,
  • cel intern, reprezentat de natură şi intensitatea sentimentelor, părerilor şi valorilor pe care le au angajaţii dvs.

Dacă forma externă a capitalului emoţional este gestionata prin construirea imaginii de marcă (branding), cea internă sta la baza leadershipului, după cum au demonstrat studiile realizate în special de Hay Group alături de Daniel Goleman.

 

Ce ştiu liderii eficienţi despre capitalul emoţional?

Conceptele şi tehnicile de inteligenta emoţională sunt utilizate în gestionarea companiilor de mai bine de 12 ani, astfel că s-au conturat trei idei principale, de care trebuie să ţină cont fiecare manager sau antreprenor:

  • în cadrul organizaţiei, eficiența liderului este rezultatul secundar al capacităţii sale de a genera şi întreţine emoţii constructive de tipul încrederii în sine, interesului, optimismului, independenţei, entuziasmului;
  • prin intermediul acestor emoţii constructive din interiorul organizaţiei se creează valoare şi avantaje competitive, deoarece ele sunt transmise şi în exterior (clienţilor, furnizorilor, acţionarilor etc.);
  • emoţiile constructive determina comportamente eficiente ce pot fi dezvoltate şi utilizate pentru a rezolva probleme, inova produsele şi serviciile, îmbunătăţi calitatea serviciilor şi relaţiilor cu clienţii, susţine durabil performanţele individuale şi organizaţionale.

În privinţa mijloacelor de care dispun pentru a gestiona capitalul emoţional, liderii eficienţi ştiu că:

  • în primul rând trebuie să-şi gestioneze propriile stări emoţionale, deoarece ele sunt preluate şi amplificate în cadrul organizaţiei, ce acţionează ca o cutie de rezonanţă,
  • în al doilea rând, este esenţial să ştie cum să mobilizeze, direcţioneze şi recreeze energia emoţională colectivă a celor pe care îi conduc.

Din momentul în care companii precum American Express, Boeing, L’Oréal, Deloitte, au pus la dispoziţia managerilor instrumentele inteligenţei emoţionale, au deschis larg porţile unei remarcabile energii antreprenoriale creatoare, ce există în toţi liderii autentici.

 

Cum gestionează capitalul emoţional liderii autentici?

Emoţiile reprezintă fundamentul comunicării şi al relaţiilor sociale. Le-am moştenit de la mamifere şi au un puternic impact asupra comportamentelor colective. De aceea, liderul interesat de creşterea capitalului emoţional se orientează spre dezvoltarea de relaţii de parteneriat atât cu angajaţii, cât şi cu clienţii organizaţiei sale.

Dar care este realitatea românească? Iată ce tipuri de relaţii stabilesc managerii cu angajaţii lor şi frecvenţa acestora:

  1. Relaţii tranzacţionale (24%) – în care angajaţii sunt consideraţi simple resurse, ce trebuiesc valorificate, deoarece au un cost ce trebuie recuperat. Valoarea oamenilor este dată exclusiv de competentele lor şi disponibilitatea de a şi le exprimă. Emoţia cu care pleacă acasă angajaţii este dată de răspunsul la întrebarea „Ce-ai făcut pentru mine astăzi?”
  2. Relaţii paternaliste (48%) – în care managerii se comportă ca tați sau mame grijulii faţă de odraslele încă necoapte. În asemenea organizaţii, se oferă angajaţilor beneficii secundare şi un nivel ridicat de siguranţă, dar scopul acestora este acela de a le bloca dezvoltarea, maturizarea profesională şi a-i menţine captivi. Angajaţii nu sunt lăsaţi să-şi dezvolte gândirea independentă, iniţiativa, capacitatea de a rezolva probleme în mod independent, fiind nevoie de aprobarea şefului pentru orice fleac. Emoţia cu care pleacă acasă angajaţii este dată de răspunsul la întrebarea: „Nu-i aşa că doar pe mine mă iubeşti şi n-o să faci nimic ca să schimbi relaţia noastră?”
  3. Relaţii de adversitate (19%) – sunt cele mai nocive, deoarece se bazează pe control, frică, neîncredere, tensiune şi conflict. Managerii şi angajaţii se suspectează reciproc şi îşi pândesc orice mişcare, pentru a surprinde şi exploata o greşeală sau slăbiciune. Angajaţii nu-şi manifesta deschis nemulţumirea, dar au o atitudine pasiv-agresivă, în cel mai bun caz de dezinteres faţă de companie. Emoţia cu care pleacă acasă angajaţii este dată de răspunsul la întrebarea: „Cu ce m-ai înşelat astăzi?”

 

Cum se construiesc relaţiile de parteneriat?

Un sondaj Gallup la nivel mondial arată că principalele aşteptări ale angajaţilor care le influenţează productivitatea şi fidelitatea faţă de o companie sunt:

  • să simtă că managerul sau cineva de la locul de muncă se interesează cu adevărat de ei,
  • să primească laude sau recompense pentru performanţe, cel puţin săptămânal,
  • să fie încurajaţi regulat în privinţa dezvoltării personale şi profesionale.

Aceste trei chei ale productivităţii descriu foarte bine relaţia de parteneriat dintre manager şi angajaţi. Extrem de rari (9%) sunt însă managerii români ce au reuşit să construiască astfel de relaţii. Ei pun accentul pe colaborare, pe distribuirea puterii de decizie, a responsabilităţilor şi recompenselor, astfel încât să se promoveze contribuţiile tuturor la atingerea scopului comun. în acest scop, sunt extrem de eficiente trei reguli:

  1. Relaţiile de parteneriat se bazează pe acceptarea şi tratarea celorlalţi în calitate de egali ai tăi. în felul acesta, se iese din paradigmă veche de mii de ani a ierarhiei, a lanţului de comandă şi control şi se intra în cea nouă, a organizării stelare, ce pare a fi specifică generaţiei Y (persoanele de sub 30 de ani). Pentru a face această schimbare, este util să descoperiţi în ce fel propria eficientă şi performanţă de manager depinde de acţiunile tuturor membrilor echipei pe care o conduceţi. Atitudinea eficientă a liderului este „îţi recunosc valoarea şi competentele, ce sunt esenţiale pentru bunul mers al lucrurilor”.
  2. Oamenii nu se implică şi nu produc rezultate doar pentru că le eşti simpatic/a. Performanţa în munca apare doar atunci când angajaţii sunt şi recompensaţi pentru realizări. De aceea, liderul trebuie să descopere ce anume îşi doresc oamenii săi, în plan financiar, al relaţiilor cu colegii, al promovării, al carierei etc., iar apoi să acţioneze în vederea împlinirii acestor aşteptări. Atitudinea corectă este „ştiu că te implici şi ai rezultate, de aceea vreau să te recompensez pe măsură”.
  3. Relaţiile eficiente sunt caracterizate de un anumit nivel de autonomie. Într-o relaţie de parteneriat, în care oamenii sunt consideraţi egali şi implicaţi, eficienţă maximă este obţinută acordându-le o relativă libertate în privinţa modului în care îşi ating obiectivele asumate. Asta înseamnă că relaţiile interpersonale bazate pe parteneriat implica decizia conştientă de a delega o parte din puterea de decizie în cadrul echipei. în loc să-şi întărească sistemele de control, liderul se apropie de oameni cu atitudinea „Am o relaţie bună cu tine şi am încredere în contribuţia ta”.

 

Este urgent să mă gândesc la capitalul emoţional?

Jonas Ridderstraile şi Kjell Nordstrom, promotorii conceptului de Funky Business, subliniază faptul că organizaţiile ierarhice se bazează pe trei ipoteze:

  • mediul economic şi social este stabil,
  • procesele din cadrul organizaţiei sunt predictibile,
  • produsele sau serviciile generate au cerere constantă.

Câte dintre aceste ipoteze sunt valabile în cazul organizaţiei dvs.? Cu cât sunteţi mai departe de ideal, cu atât mai urgent este să găsiţi alte modalităţi cu care să asiguraţi performanţă ca să înlocuiţi băţul (regulile, procedurile fixe) şi morcovul (recompensele financiare). Iar cele mai la îndemână şi eficiente instrumente de leadership autentic sunt valorile şi emoţiile. Oamenii au o nevoie profundă sa se simtă respectaţi şi apreciaţi, să li se acorde încrederea că pot contribui cu ceva la bunul mers al lucrurilor.

Astfel, emoţiile sunt cu dvs., pentru a vă spori durabil capitalul.

Leave your comment

Please enter your name.
Please enter your message.